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图灵资管丨最能体现银行“资产配置方案”的AUM

图灵资管2020-09-15 07:19:10

专注锁定 静待时机

      总是听金融业内人士提到AUM,但似乎银行、信托、基金等行当,每个行当关于AUM的说法都不一样,我们也来聊一聊,到底什么是AUM?

什么是资产管理规模?


      资产管理规模(Asset Under Management),简称AUM。指衡量金融机构资产管理业务规模的指标,是该机构当前管理客户资产的总市值。该指标主要适用于衡量基金管理公司以及投资银行、商业银行或金融控股公司的资产管理业务的规模。

      随着社会财富的快速增长,居民对金融服务的需求日益向多元化发展,国内外银行纷纷通过各种形式发展财富管理业务,一些国际先进银行的管理资产规模(Asset Under Management,AUM)已超过其总资产规模。在此背景下,探索和尝试以AUM为基础的管理体系建设,并逐步替代以存贷款为基础的传统管理和考核模式,显得越来越重要。

 

      AUM越大,说明其行业地位越强。如全球最大的金融机构瑞银、瑞信、花旗等AUM都在数万亿美元以上。

      西方金融机构一般用AUM规模来衡量资产管理公司的市场影响力,AUM越大说明该机构在资产管理界的地位越强。同时,很多机构按照AUM的一定比例收取资产管理费用,因此AUM也是衡量其投资业绩、获取收益的基础。由于高度重视AUM资产管理规模,通过适时调整自身资产结构、及时置换资本消耗高的资产、推动向轻资本的资产管理业务转型。20世纪80年代以来国际大型银行机构的资产管理规模普遍开始大幅增长,AUM往往超过其总资产的规模,AUM增速也快于其资产增速。2014年,全球资产管理规模排名前20名的资产管理机构中,按母公司主业归类,商业银行系达到了10家,银行集团的管理资产规模也占到了前20大资产管理机构的53%。

 

      多数的国际性大银行,例如瑞银、巴克莱、花旗、摩根大通、德意志、汇丰等,都设有独立的业务部门和专门的团队为高净值人士以及机构和公司客户提供量身订制的财富管理服务。

 

      2017年末瑞士信贷私行AUM 全球排名第六,运营模式成熟,且其兼营公司银行、零售银行、投资银行业务板块,是一家综合化经营银行。其私人银行条线的AUM Gross Margin(AUM毛利率,营业收入/AUM)为105bp,较零售条线高出64bp;私行的AUM 净利率(净利润/AUM)为30bp,较零售条线高出20bp,成熟模式下私行业务的盈利能力较零售条线显著更强。


AUM值的计算方法


      AUM的增长一是来自于老客户投入资金的增长及新客户的开拓,二是资产市值的增长。所以,在分析金融机构AUM变动时要区分这是来自于客户投入资金的增减,还是因为资产市值的变化。从业务扩张角度而言,客户投资资金的变动更重要。

      先来说说,银行AUM值计算方法:

 

计算方法

      评价客户时采用月日均AUM指标,即当月日均存款余额+当月日均投资额

 

计算公式为:

      当月日均存款余额=(∑客户某一账户存款余额*当月实存天数)/30

 

      当月日均投资额=∑客户投资总额/30。

 

      其中:基金、账户金投资总额=份额*当前净值

 

      利得盈、汇得盈、国债的投资总额为客户实际持有余额。

 

统计规则

      根据连续六个月观察客户的AUM来确定客户等级的变动:

 

      ①每月按照当月AUM(日均值)进行客户等级评定,符合更高等级标准的立即升级,新增客户直接赋予其AUM对应的客户等级,此时客户状态为正常。

 

      ②如果客户当月AUM(日均值)低于原等级标准的并不立刻降级,连续三个月AUM都达不到此标准的客户从第4个月开始被评定为关注客户。关注客户的当月AUM达到原等级或更高等级,则关注解除。

 

      ③连续3个月被评定为关注的客户,从第4个月起降级,系统将其自动降为连续六个月之中当月AUM最大值对应的客户等级,此时关注标志取消。


从西方经验看AUM业务管理七大启示


      虽然中西方商业银行对AUM的定义各不相同,但通过AUM更好地为客户服务,实现收入结构转型,提升银行盈利能力的管理目标是相同的。在对各国AUM业务经营较好、管理模式较为成熟的一些商业银行进行研究后,我们认为这些银行普遍突出和强化了以下七个方面的理念和管理要求,对我国商业银行建立以AUM为基础的管理体系,推进财富管理银行的落地有借鉴作用。

      1、突出以客户为中心的理念。在产品设计上,随着客户需求的变化,西方商业银行对相关产品的目标进行了大幅度的调整,由原先的以投资收益为主转变为追求收益率、风险和资产负债匹配等多重目标的平衡,以更多的差异化、订制化的产品满足不同客户的投资目标。在营销模式上,西方商业银行鼓励投资经理和产品经理与客户经理协同,共同参与到客户营销的过程中,从而更好地了解客户,保证最终的资产配置方案契合客户的需求。在销售渠道上,西方商业银行也开始进行改变,迎合大数据时代下更多客户通过移动设备获取信息的习惯,进一步加大了财富管理信息平台和电子渠道的建设力度,从而拓宽销售渠道、提升销售界面的亲和度。

 

      2、注重AUM业务规模的增长。与传统业务不同,西方商业银行更注重AUM业务规模的增长,其中固然有AUM市场增长潜力较大的因素,但主要是出于业务管理的需要。首先,西方商业银行AUM业务板块的成本收入比明显高于传统业务,较大的业务规模有助于摊薄AUM业务成本,充分发挥规模效应实现其业务板块的整体盈利目标。其次,较大的AUM规模有助于西方商业银行提高投资效率,通过分散化的投资策略有效管理风险,帮助客户平衡投资风险和收益。第三,为更好地服务客户,西方商业银行一般会在一定条件下为客户提供流动性支持,相对较大的AUM规模有助于维持整个资产池的现金流量稳定,降低为客户提供流动性支持的成本。

 

      3、较强的资产配置和风险管理能力是发展AUM业务的根本保证。随着客户规模扩大,客户风险偏好的差异化程度也越来越高,强大的跨市场、跨区域资产配置能力已经成为吸引客户的关键因素,而能否留住这些客户则取决于同等收益条件下的风险管理能力。传统AUM业务经营理念下,客户承担最终的投资风险,商业银行对风险状况的关注度较低。然而金融危机后,由于风险调整后的投资表现下滑,西方商业银行的AUM规模普遍出现下降趋势。这一变化使西方商业银行更为注重风险管理,充分发挥其在产品设计、项目筛选和管理方面的优势,不但为客户提示风险,也通过各种手段为客户管理和经营风险,以满足客户多维度的需求。正是强大的资产配置能力和对风险管理重视程度的提高,使危机后西方商业银行AUM规模得到了快速恢复和增长。

 

      4、以事业部制为主导的矩阵式管理架构有助于AUM业务的发展。财富管理是西方商业银行的重要战略性业务,因此在组织架构安排上,西方商业银行一般将财富管理作为与零售、公司和机构客户等并列的业务板块,设置条线事业部对业务进行管理,在保证其业务发展得到充分资源保障的同时,明确其业务发展的目标。考虑到财富管理业务的服务对象具有高度差异性,业务本身又涵盖顾问咨询、产品设计和投资交易等领域,需要来自不同部门和不同专业的团队协同配合,因此西方商业银行开展财富管理业务的一个显著特点就是引入了矩阵式管理模式。在单个项目运行过程中,财富管理部门会牵头组织来自各业务条线的专家团队组成项目组,共同制定服务方案和投资策略,进一步降低了部门间的沟通成本,提高了服务效率。相比国内银行通常采用的总分行管理模式,矩阵式组织管理模式更符合财富管理业务的特点,更有利于调动全行资源提高客户服务效率。

 

      5、要加强与非银行金融机构的协同与合作。从西方经验看,与单独的商业银行相比,综合性的金融集团在AUM业务经营上更具优势,但如何更好地发挥集团内部的协同效应是经营成功与否的关键。在开展AUM业务的过程中,通过探索建立与自身的业务和管理模式相适应的协调机制,一些西方商业银行能更充分地发挥集团综合性一体化优势。如瑞银集团通过在其全球资产管理板块设立一个专门的投资产品及服务部,负责直接沟通集团内各子公司之间的产品销售工作,从而有效对接各子公司的需求,极大地提升了集团层面资产管理服务效率和协同效应,并使其成为全球最大的对冲基金和不动产投资管理者之一。从国内情况看,银行背景的信托、租赁、保险和基金等非银子公司,一般都在各自的领域占据相对领先的位置,如何借鉴西方商业银行的协作模式,通过AUM指标的设置提升协作水平,也是中资银行面临的重要课题。

 

      6、建设覆盖AUM业务全流程、精细化程度较高的综合评价体系,作为业务发展的支撑。一方面,西方商业银行对AUM业务的评价和考核关注业务流程的各个环节,对经营目标不同的业务单元分别设立差异化的考核指标,并采取与市场接轨考核标准。如对投资经理的考核,引入了平均市场可比收益率指标,考核其投资的实际效率,而盈利增长的水平仅作为考核的参考因素。另一方面,西方商业银行在指标体系设定中就贯彻了以资产定负债的理念。通过对不同类型投资所对应的负债类产品进行精细化权重设置,在下达指标的过程中就明确了每款产品的销售端收入情况,使销售人员能准确预测自己销售业绩所带来的绩效提升水平,并据此设定自己的销售重点和目标。这种做法不但提高了考核激励政策的有效性,也使银行资产负债管理能力得到了提升。

 

      7、要建立完善的管理信息系统,以强大的数据和信息资源支持AUM的管理。相对以存贷款为基础的管理体系,以AUM为基础的管理所涉及的产品范围更广,收益核算方式更为复杂,对业务人员的考核精细化要求也更高。随着客户需求的变化和监管要求的提高,管理信息系统的建设和维护支出在总成本中的占比也越来越高,这也是导致财富管理业务成本收入比高企的重要原因之一,然而对信息系统的投入也带来了丰厚的回报,系统建设领先、管理信息完善的大型商业银行能更精确地分析客户的需求,能将成本收益的核算细化到单个产品和客户,能对经营成果和业务人员进行有效的考核评价。

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